企业业务流程基本概念

  一、什么是业务流程

        哪里有物质或信息的交换，哪里就有流程，为达成某个特定预期目标而进行系列连续有先后顺序、逻辑关系的有规律的增值活动的集合组成，而这些活动由与之相关的角色或协同者执行，为了实现共同的业务目标。

       二、 流程的价值

  “企业的宗旨只有一种恰当的定义，那就是创造顾客”，而创造顾客的最终载体表现是组织所特有的能够引领或满足顾客需求的产品和服务，而实际支撑组织产品和服务进行价值凝聚的是组织的流程，那些向顾客交付的作为价值载体的组织的产品和服务，实际上都是基于组织流程的产出和成果，通过流程协作，处于社会化大分工中的劳动被变现为对顾客有益的价值。

      三、 流程的层级

        企业流程除了类型的差异，还有非常严密的层级差异。通常我们将企业内部的流程分为集团级流程(跨业务板块或跨公司流程)、公司级流程(跨部门流程)、部门级流程(跨岗位流程)以及岗位级流程(岗位操作规程)共4级。当然非集团企业也可以分为公司级流程(跨部门流程)、部门级流程(跨岗位流程)以及岗位级流程(岗位操作规程)共3级。
      但无论如何，流程上下级之间存在严密的逻辑关系，上一级流程中的某个过程环节往往可以细化成完整的下一级流程;而且流程越细化，流程可操作性也就越强。
     3.1、 集团级流程
        集团级流程(GroupLevel Process，简称 GP)，又称跨业务板块或跨公司流程，这类流程在集团化运作的企业中比较常见，但凡集团内部业务板块之间、下属公司之间存在业务关系，就一定会存在集团级业务流程.比如大型地产企业，集团内部有建筑规划设计院、基础处理公司、建筑施工公司、房产策划与销售公司、物业服务公司、商业运营公司，这些公司之间就存在跨业务板块的流程。

        另外，集团总部为了确保各分子公司、业务板块稳健、可持续经营，还需要从发展战略、经营预算、风险控制、投资与融资、经营审计、经营合同、印章及用印管理等多个维度对其进行管控，这就是我们通常所说的集团管控流程。比如，集团财务中心与分子公司财务之间就存在财务管控流程;同样，集团人力资源中心与分子公司人力资源部之间也存在人力资源管控流程。
常见的集团级流程有集团发展战略管理流程、集团年度经营计划制订与管理流程、集团经营预算编制及控制流程、集团投资管理流程、集团融资管理流程、集团经济合同管理流程、集团风险控制流程、集团审计管理流程、集团印章及用印管理流程、分子公司高管绩效评价流程、分子公司高管离任审计流程等。
        3.2、 公司级流程
        公司级流程(Company Level Process，简称CP)，又称跨部门流程，跨部门流程往往是对公司整体经营运作具有重要影响的、相对比较宏观的重要流程。这些流程经常需要进行跨部门的协调运作才能最终完成流程的相关输出。比如，市场调研管理流程需要市场部、销售部、技术部参与;企业发展战略管理流程需要公司高层、战略管理部、各职能管理部门参与;供应商管理流程需要SQE、采购部、技术部、财务部等参与;销售合同管理流程需要销售部、销售管理部、生产计划部、财务部等参与;电子产品研发流程需要市场部、研发部、软件部、硬件部、测试部、采购部、工程部、研发品质部等多个部门协同等。这些流程的完成都需要两个或几个部门之间的协调配合。根据我们的经验，公司级流程是企业流程管理的重点和关键，也是企业价值创造及稳健运营的基础。
        3.3、 部门级流程
        部门级流程(Department Level Process，简称 DP)，又称跨岗位流程，跨岗位流程侧重于部门内部不同岗位之间的配合，通过相关岗位的协调完成部门的工作目标和工作任务。比如，会计核算流程需要财务部门销售会计、成本会计、税务会计、出纳、总账会计等多个岗位的参与;招聘实施流程需要人力资源部门招聘专员、招聘经理、人力资源经理等多个岗位的参与;物料采购执行流程需要采购专员、采购主管、采购总监等多个岗位协同才能完成。

        3.4、 岗位级流程
        岗位级流程(Position Level Process，简称 PP)，又称岗位操作指南，岗位级流程就是指本岗位的具体作业程序和作业规范，如机械工厂里装配工的工序工艺操作卡就是一个例子。另外，岗位操作规范、岗位作业指导书都是岗位级流程的典范。

        四、 流程的三种类型
        企业内部有些流程与产品质量、交期、成本、服务、客户等直接相关，有些流程与风险控制、品质控制、效率控制、成本控制等相关，还有一些流程与员工招聘、员工培训、员工激励、业务支持相关。
虽然不同企业由于其业务选择不同、价值链有异，因此内部的流程也存在巨大的差异，但不管怎样，企业内部的流程大致可以分为三类:一是与企业产、供、销及客户订单交付直接相关的业务流程;二是企业为了控制经营风险及运营效率、质量、成本而设置的管理流程;三是协助企业业务流程更顺畅的辅助流程。概括来说，业务流程的价值在于打通客户需求管理与产品研发、物料供应、生产制造、品牌及市场推广、客户开发、营销订单管理、客户服务等全业务，旨在为企业创造更大的价值，管理流程的作用在于风险控制及业务流程运行监督:而辅助流程的作用则是为业务流程提供支持和帮助。进而确保业务流程更加顺畅和高效运营。
        4.1、 业务流程
      业务流程(Business Process，简称 BP)，又称“订单实现流程”，主要是指直接参与企业业务运营的相关流程，涉及企业研、产、供、销四个基本环节。通过业务流程，企业可以为客户直接创造价值，最终也保证了企业自身经营目标的顺利实现。常见的业务流程主要有:市场调研与客户需求分析流程、产品规划流程、新产品定义流程、新产品开发流程、客户开发流程、销售订单管理流
程、原材料采购流程、生产制造管理流程、产成品仓储及发货流程、客户服务流程、销售货款管理流程等。
      4.2、 管理流程
管理流程(ManagementProcess，简称 MP)，主要是企业实施开展各种管理活动的相关流程，它并不直接为企业经营目标负责，而是通过管理活动对企业业务开展进行监督、控制和协调，间接为企业创造价值。
常见的管理流程主要有:战略管理流程、年度经营计划管理流程、目标绩效管理流程、财务分析管理流程、财务预算编制及控制流程、供应商开发流程、供应商评价流程、合格供应商管理流程、新品上市管理流程、产生命周期管理流程、采购货款管理流程、原材料品质管理流程、成品品质管控流程、工艺管理流程、研发项目管理流程、客户满意度管理流程、客诉受理流程、销售信用管理流程、组织管理流程、人力资源规划流程等。
        4.3 、辅助流程
辅助流程(ServiceProcess，简称 SP)，主要是为企业的管理活动和业务活动提供各种后勤保障服务的流程。这些流程与管理流程一样，并不直接为企业创造价值，而是通过为企业创造良好的服务平台和保障服务，间接实现价值增值。常见的辅助类流程主要有:员工招聘流程、员工培训流程、营业收入核算流程、产品成本核算流程、销售费用核算流程、车辆服务流程、办公用品管理流程、设备保修流程、土建工程施工管理流程、物业服务流程、档案管理流程、行政后勤服务流程等。

        五、 流程七要素
        通常，我们讲“流程”，即业务的流转过程。它既有动态的“流”（协作关系）的部分，也有静态的分解到一定颗粒度的“程”（活动节点）的部分。可以说，流程是动静的结合体，动静互补，作为专业化分工后协同的产物。
        我们作进一步的尝试定义如下：流程，是一组将输入转化为对顾客有价值的输出的活动集。继而从上述定义，提取构成“流程”的7大核心要素，即：①顾客、②增值、③输入、④输出、⑤活动、⑥转化、⑦流程集。
 从系统论（流程目的=流程供应商+元素+活动+目的+元素+结构）的维度，再将7大要素归类如下：
         目的：①顾客、②增值；
         元素：③输入、④输出、⑤活动；
         结构：⑥转化、⑦流程集。
         接下来，我们将对以上7个核心要素进行进一步阐述，试图更深层次地把握“流程”的本质所在：
        5.1、 增值（Value Adding）
         流程的存在，必将也必须指向顾客增值，亦即增加对顾客有用的价值。要知道，顾客只会对其有价值的输出买单（或认账），向顾客进行价值交付应大于或等于顾客为此所支付的成本，否则即体现为“不值”。
 在流程分析时，我们可从以下几个维度来考量增值：
         ①产生了使产品和服务转化的特性；
         ②顾客愿意为之付费；
         ③第一次就把事情做对。
         在流程设计或流程改善时，对流程活动进行增值分析，要先定义出三种活动，即：
         ①增值活动（VA，为顾客创造价值）；
         ②支持活动（SA，不直接增值，但现阶段必不可少）；
         ③浪费（WA，完全可以剔除或减少）；
         流程分析，可以通过绘制VSM价值流图，来映射流程的人、物、信息等价值流动，计算出各环节的VCT（增值时间）及流程增值比（VCT增值时间/CT周期时间），并识别过程浪费。
         通常在一条流程里，增值环节（VA）和浪费环节（WA）是较少的，而大比例存在又难以区分的是支持环节（SA），即那些在当下的情境虽不直接产生价值但又是必须的不可去除的环节，这些环节通常与浪费（WA）类似，在流程分析，较难区分，比如：审批环节，它作为必要的卡点（KCP）服务于如何一次性把事情做正确，不至于将上一环节错误的输出作为下一环节加工的输入而流转下去，合理的KCP是为了避免最终流程输出的价值灾难，但其根据又是不相信操作者能够全面地、公允地、自觉地一次性把事情做正确，由此，你必须区分哪些CP是KCP，哪些是基于控制幻觉或出于某些尊重领导者权力的假CP。
         制造过程的七大浪费，想必大家都已经耳熟能详，而服务过程的浪费，通常也比较常见，我试着举几个例子，如：
         ①焦急的长队列等待；
         ②漫无目的的菜单寻找；
         ③比价抉择；
         ④机械的物质与信息的搬运；
         ⑤机械话术与操作；
         ⑥晕头转向的服务树；
         ⑦无关痛痒的服务体验。
         这些都是服务过程的不增值，后续有机会我们再专章来谈。
         5.2、流程供应商（Process Supplier）
        流程供应商是指为流程活动提供相关物料、信息或其他资源的个体或部门。在日常的流程运作中，供应商可以是一个或多个，供应商作为流程组成的基本要素之一，所提供的物料、信息或资源对流程运作将产生重要影响。
        5.3、 流程输入（Process Input）
         流程输人就是指流程运作初期所涉及的基本要素。这些要素是流程运作过程中不可或缺的组成部分。一般而言，在流程运作过程中它们将被有效地消耗、利用、转化，并最终对流程产出产生影响。常见的流程输人有:资料、物料、客户订单、客户需求、资源、设备、说明、标准、计划、信息、资金、行政指令、会议纪要、公司战略、经营计划等。
         5.4、 活动（Activity）
         流程活动是指为了满足需求所必须进行的想过作业活动或活动集合，是构成的流程的要素，这些流程对流程的输出来讲是核心、关键、不可或缺的，有增值效果的。从流程优化思路来讲，流程活动是为组织创造价值的，因此必须尽量减少一切非必要的非增值环节，提高流程的质量和效率，使流程路径最短、效率最高、价值增值最大。
在一个完整的流程过程中，是被分解到不同颗粒度的活动。流程的活动表达通常是名动词或动名词结构，不同流程可能拥有不同的分解颗粒度，原则上流程可以不断分解，现在比较小颗粒度的分解是到IE（工业工程领域）的动素层，因为生产过程的效率是通过细小动作的精益化改善来堆加或迭代的。
         服务过程因为涉及到顾客体验，可能会关注服务的细节设计，在服务流程设计时会适当地分解到服务接触点的一言、一行、一颦、一笑，比如：服务规范或者服务话术。非生产领域的运营流程，通常不会分解到那么小的颗粒度，合适的做法是分解到活动或任务层（Task），创意流程就更为粗放了，可能仅关注到设计和开发的某一瀑布段（阶段-关口的某一阶段），或阶段技术评审点（TR）以及决策控制点（DCP），以释放更多的创意空间，防止教条与本本。
         5.5、 流程输出（Process Output）
流程输出就是指流程的最终产出结果。流程输出的可能是有形的产品，也可能是无形的服务，还可能是一份文件，总之不同流程的输出是不同的。流程的输出是否合格，最终需要由客户进行判断，看产出是否与客户需求吻合。在同一个流程中，可能有几种不同的产出，对应着不同的客户需求，这些客户的需求之间可能存在一定程度上的矛盾或冲突。设计流程时，应以满足该流程主要客户的关键需求为主，这样设计出的流程才能达到我们所期望的效果。
        5.6、 流程客户（Process Customer）
         流程客户就是流程输出结果的最终消费者。对于企业流程来说，客户既可以是外部市场客户，也可以是内部组织客户。在设计相关流程时，必须首先明确流程的客户是谁，仔细把握客户的最终需求，这样设计出的流程才有意义。而要做到这一点有时其实并不是太容易，需要我们认真甄别和思考，才能得出正确的结论。在进行流程设计之前，不妨不断提出相关问题，用以识别流程的相关客户和客户需求:谁来关心该流程的最终输出结果和效果?该流程会对哪些部门的运作造成影响?流程设计的最终目的是什么?流程的内部客户是谁?外部客户是谁?流程的主要客户是谁?次要客户是谁?举阅来说，年度经营计划管理流程的主要客户是董事会，生产管理流程的主要客户是销售部门，采购管理流程的主要客户是生产部门，财务分析流程的主要客户是公司经营班子及各业务部门的负责人，员工招聘管理流程的客户是用人部门。
         5.7、  流程集（Process Integrated）
 流程是一组（多个）活动，而不是单一活动，且作为流程管理对象的活动，通常是跨两个以上职能或角色的活动，仅在单角色进行串联的活动步骤，通常称作为操作指引、标准作业票或作业指导书，用哈默大师的话说，业务流程，必须是同时让三个以上的人感到麻烦的过程。对我来说，做流程就是拥抱问题、处理麻烦。
 实际上，集与堆（Heap）不同，在于元素与元素之间是否存在内在严谨的有助于实现系统功能的结构，集代表有序，比如：集邮、到操场集合、电视连续剧集，而堆代表混乱和无序，比如：垃圾堆，人堆、沙堆，缺乏共同目标和协作意愿的团队，可能就是组织内部的“人堆”。
 流程的活动之间的“集”属性，表现为或存在互相关联，或互相作用。或互相关联，即：并行为下游活动提供输入，或在下游并驾齐驱地进行价值接力；或互相作用，即：处于上下游，表达为输入-输出关系。集的意义在于，这些活动既不可多，也不可少，多则冗余，少则断裂。